2. X-инжиниринг (или кроссинжиниринг).

 

А именно: в новой концепции X-инжиниринга перестройке, согласно требованиям сегодняшнего рынка, должны подлежать не только внутренние процессы компании, но и ее внешние связи.

 

 

Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг).

              

В реинжиниринге, несмотря на всю его радикальность, было заложено одно значительное ограничение: он помогал изменять внутренние процессы компании, но эти изменения никак не влияли на отношения компании с внешним миром.

 

Реинжиниринг, в котором устранено это ограничение, Чампи назвал X-инжинирингом. По его словам, основа осталась прежней, но реализация концепции приобрела новые черты.

 

А именно: в новой концепции X-инжиниринга перестройке, согласно требованиям сегодняшнего рынка, должны подлежать не только внутренние процессы компании, но и ее внешние связи.

 

Идея X-инжиниринга будет более успешно реализована не командой разрушителей-революционеров, а командой стратегов-прагматиков. 

 

«Новая» идея реинжиниринга

 

В X-инжиниринге работают все «старые» правила реинжиниринга: организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи; связывайте параллельные работы вместо интеграции результатов; помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, встраивая контроль в процесс и т.д.

 

Проще говоря, процессы нужно перестроить так, чтобы не было дублируемых и бессмысленных работ. Только если реинжиниринг сосредоточивался на внутренних процессах, то X-инжиниринг советует не ограничиваться оптимизацией работы своих сотрудников и, если нужно, перестраивать процессы своих клиентов, поставщиков и партнеров. Правильно проведенный X-инжиниринг не позволит тормозиться процессам в цепочке «поставщик — компания — клиент».

 

Начинать такие изменения нужно с построения так называемого «треугольника X-инжиниринга», фокусируясь на трех сферах:

1. Процессы. Необходимо проанализировать, какие изменения требуются в процессах следующих типов:

                    - внутренние (то, что компания делает «для себя»);

                    - внешние (то, что компания делает для других);

                    - входящие (процессы, выполняемые кем-то для компании).

 

2. Предложения. Проанализируйте, какую уникальную ценность компания предлагает/может предложить своим потребителям и партнерам, по следующим параметрам:

- кастомизация;

- инновационность;

- цена;

- качество;

- сервис;

- скорость;

- разнообразие.

 

3. Участники. Продумайте, кто должен участвовать в вашем X-инжиниринге? Насколько далеко за границы вашей компании вы планируете выйти с изменениями? Собираетесь ли вы включить в процесс перестройки:

- только свою организацию;

- внешние организации одного типа (например, только поставщиков, только партнеров или только потребителей);

- внешние организации двух типов;

- внешние организации всех трех типов (потребителей, поставщиков, партнеров)

 

Завершив анализ «трех вершин», можно приступать к перестройке. Здесь все не ново. Проводить изменения нужно только после того, как определена их цель — то, что вы хотите получить на выходе. Собственно, эта очевидная идея о единой цели, ради которой рушатся и выстраиваются заново все процессы в компании (а теперь и за ее пределами), и положена в основу нового реинжиниринга — X-инжиниринга.

 

Где и как?

 

Советы Чампи по проведению X-инжиниринга и касаются сферы поиска новых идей.

 

Итак, чтобы найти идею, Чампи рекомендует:

- Изобретая новое, забудьте о скромности. Будьте очень амбициозны.

- Помните, что востребованные идеи сегодня лежат в плоскости низкой цены.

- Одновременно фокусируйтесь на цене и качестве вашего товара.

- Используйте информационные технологии. Обязательно.

- Организуйте производство там, где возможно наилучшее сочетание параметров цена — качество.

- Учитывайте, что мир становится все более «плоским» (стираются границы между бизнесом и потребителем). Используйте эту возможность.

- Развивайте аппетит к переменам.

- То, что сегодня в диковинку, завтра должно стать массовым товаром. Иными словами, ваша инновация должна быть тиражируемой.

- Не привязывайтесь к бизнес-моделям, уже используемым компаниями в вашей отрасли.

- Ищите бизнес-модели с возможностью масштабирования.

- Вашей отличительной чертой может стать даже то, как вы выполняете ту или иную операцию.

- Старайтесь избегать дублирования функций и заданий, но не в ущерб качеству.

- Цельтесь в завышенные требования ваших клиентов.

- Учитывайте, что рынку нужно время, чтобы привыкнуть к инновации.

- Не допускайте диссонирования цикличности ваших процессов с приобретением клиентами нового опыта. Иными словами, предлагайте свой товар тогда, когда клиент для этого созреет.

- Забудьте то, как вы делали работу раньше.

- Избавляйтесь от бумажного документооборота.

- Изменяя процессы, изменяйте ИТ.

- Стандартизуйте все процессы и технологии (если только не найдется какой-либо веской причины не делать этого).

- Решения о том, какие процессы оставить, а что сократить или добавить, должны приниматься одним человеком — пусть это будет, скажем, «менеджер по изменениям».

- Проводите политику прозрачности и доверия.

- Убедитесь, что члены вашей команды поддерживают вас.

- Будьте естественны, проявляйте эмпатию.

- Выстраивайте меритократию.

- Никогда не довольствуйтесь достигнутым.