Тема 2. Процессный подход как основа реинжиниринга бизнеса

 

Характерная особенность рыночной экономики в настоящее время – возникновение кризисных ситуаций на всех этапах жизненного цикла предприятия.

Рис. 1. Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации

Если же предприятие неэффективно в целом, а его экономический кризис приобретает затяжной характер, то дело может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым предприятие оказалось в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления:

·      функциональный,

·      процессный.

Все остальное – лишь примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Характерные особенности долгоживущих функциональных структур:

·    формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых - распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

·    формирование группы помощников экспертов, они не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняя только те обязанности, которые им поручил руководитель - «главный эксперт»;

·    отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

·    лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

·    вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

·    концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис.2.

Рис. 2. Функциональное управление

Суть функционального управления - контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 + 2 человека. Определяющий параметр эффективности - профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.

 

Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - знаменитое «управление по целям» П. Друкера). Его суть - в контроле не технологий, а результатов работ (рис.3).Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами.

Рис.3. Управление по процессам (целям)

 

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением.

Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Согласно принципу управления бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов.

Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым предъявляются серьезные требования к степени квалификации исполнителя. Руководитель в этом случае не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Руководитель - «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора.

 

 

В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок.

Удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием:

·   Первое основано на системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

·   Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

4 основных положениях, на которых базируется первое понимание процессного подхода:

1.      определении процессного и системного подходов применительно к организации;

2.      определении процесса (бизнес-процесса) организации;

3.      понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4.      определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

 

Здесь важно дать определение процесса.

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000 [51, 53].

 

Характеристика организации как системы

Организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют между собой для достижения определенной цели.

Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется тремя основными элементами (см. рис.4):

1. Вход в систему (поступающие ресурсы).

2. Процесс преобразования ресурсов в продукт.

3. Выход из системы (продукт).

Рис.4 Основные элементы системы

В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями как это показано на рис.5.

Рис.5 Система управления

Понятие «сети» или «системы процессов» определить довольно трудно, т.к. любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации.

Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время и оформление накладной можно рассматривать в качестве процесса.

 

Бизнес-процесс имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет его владелец, все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение:«владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является необходимым условием.

Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т. п., введем следующее определение

сеть процессов предприятия - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии.

Таким образом, при использовании данного определения не важно, сколько процессов выделено на предприятии, главное, что вся его деятельность рассматривается в виде процессов.

ISO 9001:2000: процессный подход - использование для управления деятельностью и ресурсами организации принципа системы взаимосвязанных процессов

Этапы внедрение системы процессного управления:

1)      выявить процессы, необходимые для формирования системы менеджмента качества, и их применение внутри организации;

2)      определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

3)      определить критерии и методы, необходимые для оценки результативности этих процессов и управления ими;

4)      обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для реализации этих процессов и их мониторинга;

5)      проводить систематический анализ этих процессов;

6)      реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рис.6).

Рис.6. Сеть (система) процессов предприятия

Попытка противопоставить «функциональную» и «процессную» организации некорректна, т.к. в иерархически построенной организации тоже есть процессы, они есть в любой организации. И, если предприятие успешно работает, это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Тогда процессный подход становится базовым средством в наборе основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

Привязка процессов к функциональным подразделениям дает возможность однозначно определить:

·   границы процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

·   взаимодействие процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

·   ответственных за результативность и эффективность каждого процесса.

Второе понимание процессного управления, как было уже отмечено, базируется на методике выделения в организации «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рис.7.

Рис.7. Выделение «сквозных» процессов предприятия

Представители идеологии «сквозных» процессов определяют

процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату.

Т.е. процесс представляет собой перечень работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п. Указанное понимание процесса дает возможность использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS еЕРС.

Недостаток данного подхода: на предприятии могут выявить более 1000 сквозных процессов, для каждого процесса необходимо назначить владельца.

Этапы реинжиниринга компании на основе «сквозного» понимания процесса:

1)      создаются описания процессов, т.е. модели, которые отражают существующую ситуацию с процессами. Их принято называть «as is» - «как есть».

2)      проводится анализ моделей «как есть»;

3)      разрабатываются модели перспективных процессов «как должно быть»;— «to be».

4)      проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.

Основные причины применения методики «сквозных» процессов:

·   необходимо устранить «разрывы» на межфункциональных стыках;

·   кто-то в организации должен обеспечивать контроль эффективности по всей цепочке процесса, вплоть до клиента;

·   функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса;

·   сейчас все современные предприятия переходят от функциональной структуры к процессной;

·   недостатки функциональной структуры Тейлора могут быть устранены только путем внедрения процессного подхода;

·   процессная модель организация является основой для реорганизации и т. п.